Talenttørken
Kilde: Onix
Bernt Håvardsholm stirret ut av kontorvinduet sitt i Stavanger, Norges oljehovedstad. Året var 2011, og som administrerende direktør i Onix, hvilte vekten av et voksende problem på skuldrene hans. Utenfor herjet Nordsjøvinden med bygningene som huset Norges energigiganter – de samme selskapene som absorberte hver tilgjengelige programvareingeniør i regionen som en svamp.
"Vi klarte rett og slett ikke å finne nok talent," ville Bernt senere huske. "De store energiselskapene krevde så mange ingeniører... vi slet virkelig."
I nesten to tiår hadde Onix utviklet programvareløsninger, som begynte med bemanningssystemer for energisektoren. Men deres nyeste visjon – et skybasert system for håndtering av utstyr som falt utenfor det tradisjonelle vedlikeholdsprogramvaren – krevde utviklere. Mange av dem.
Løsningen virket opplagt: utvikling i utlandet. Men minnet om deres mislykkede forsøk med et indisk team var fortsatt smertefullt. Kommunikasjonsbarrierer hadde vist seg å være uoverkommelige, med et team som alltid sa "ja" uavhengig av gjennomførbarhet. Prosjekter stoppet opp. Kvaliteten led. Tilliten forvitret.
Så en morgen fanget en liten avisartikkel Bernts oppmerksomhet – en notis om et firma ved navn Restaff som opererer i Vietnam.
"Vi må sjekke dette," sa han til sin utviklingssjef.
Troens sprang
Da Idar Johansen, Onix sin CTO gjennom over 20 år, først vurderte å bygge et team i Vietnam, var hans bekymringer praktiske og umiddelbare.
"Vietnam var så langt unna," husket Idar. "Vi var bekymret for at avstanden ville bli et problem."
Men alternativet—å se deres innovative produkt visne bort i utviklingen mens konkurrentene rykket inn—var verre.
I 2012 tok Bernt og utviklingslederen hans et fly til Ho Chi Minh-byen. CEOen ble værende i to uker, kollegaen hans i en måned. De var ikke bare ute etter å intervjue utviklere; de sonderte terrenget, på jakt etter en kulturell kompatibilitet som hadde unngått dem i India.
Det de oppdaget overrasket dem.
"I Vietnam fant vi dem til å være veldig like vår egen kultur," forklarte Idar. "De sier 'Nei' når de mener 'Nei' og de er uenige når de er uenige, men det kommer alltid med en forklaring og noen fakta."
For nordmenn vant til direkthet, var dette forfriskende. Det ville ikke være noen falske enigheter her, ingen smertefulle oppdagelser uker senere om at det som ble lovet ikke kunne leveres.
Restaff samlet et lite team—utviklere, testere og en prosjektleder som Idar beskrev som "ekstremt profesjonelle og veldig dyktige." Restaff veiledet dem gjennom de første forsiktige skrittene, den kulturelle håndtrykningen mellom team som var adskilt av 8 000 kilometer og store kulturelle forskjeller.
Voksesmerter
Kilde: Onix
De tidlige årene var ikke uten utfordringer. Dokumentasjon ble avgjørende—hver prosess, forventning og standard måtte skrives ned eksplisitt, testes og forbedres.
"I begynnelsen handlet det hele om rutiner," forklarte Idar. "Vi måtte skrive ned alt... Og samtidig kunne vi også forberede oss på å gjøre det bedre."
Men den større utfordringen var mindre håndgripelig. I Norge hadde Onix-teamet all produktkunnskap, noe som gjorde de vietnamesiske utviklerne til "bare utførere" i begynnelsen. Dette skapte et ustabilt fundament—uten eierskap ville kvalitet og motivasjon uunngåelig lide.
«Å ta eierskap til jobben sin er det viktigste,» understreket Idar. «Det var ikke lett i begynnelsen.»
Transformasjonen skjedde gradvis. Ettersom de vietnamesiske utviklerne tilbrakte mer tid med kodebasen, da de forsto produktets formål og brukere, skjedde det en endring.
"Når du har jobbet med noe over tid, føler du et eierskap," bemerket Idar. "Og det har bare økt og økt for hvert år."
Denne følsomme dyrkingen av eierskap krevde lederskap fra begge sider. Restaff la stor vekt på personlig vekst og engasjement, og fungerte som det Bernt senere ville beskrive som "vår personalavdeling her."
Et testament til denne tilnærmingen: en utvikler ansatt i 2012 var fortsatt med teamet et tiår senere, en nesten uhørt oppbevaringsrate i den volatile teknologibransjen.
Pandemiparadokset
I begynnelsen av 2020, da COVID-19 spredte seg over hele verden, forberedte selskaper med distribuerte team seg på forstyrrelser. Hvordan ville allerede komplekst internasjonalt samarbeid overleve når kontorer stengte helt?
For Onix og Restaff skjedde det noe uventet.
"Noe skjedde under COVID-19 med kommunikasjonslinjene," husket Idar med et snev av undring i stemmen. "Før hadde vi møter i møterommet. Både i Norge og i Vietnam er det virkelig vanskelig å forstå hverandre når mange mennesker sitter i samme rom."
Da hvert lagmedlem trakk seg tilbake til hjemmekontorer, med individuelle skjermer og headsett, kom klarheten frem fra kaoset. Spillefeltet ble jevnet ut. De som var mindre selvsikre i engelsk kunne ytre seg uten frykten for et fullsatt rom. Spørsmål kunne stilles uten frykt.
«Nå har vi daglige møter på video,» sa Idar. «Det er akkurat som å ha dem på kontoret vårt, og motsatt. Vi føler ingen avstand i dag.»
Denne nyoppdagede nærheten førte til dristigere tiltak. Halvparten av Onix sin kundestøtte ble flyttet til Vietnam, noe som ga utviklingsteamet direkte innsikt i brukerproblemer og -behov. Produktansvarsroller ble etablert i begge land, noe som skapte motparter som kunne samarbeide om spesifikke områder av programvaren.
Det vietnamesiske laget, som en gang ble sett for seg som en støttekapasitet, hadde blitt en integrert del av Onix sin identitet.
Finansiering av fremtidig vekst
Kilde: Onix
Innen 2023 hadde Onix vokst til omtrent 70 personer, med 35 i Vietnam. Programvaren deres var tilgjengelig på 11 språk. Store energiselskaper implementerte løsningen deres på tvers av plattformer. Det "nisjemarkedet" Bernt hadde identifisert tilbake i 2005 viste seg å være globalt i omfang.
Selskapet vakte oppmerksomhet fra Viking Venture, et nordisk investeringsselskap som spesialiserer seg på B2B SaaS-selskaper. Deres investering ville gi drivstoff for internasjonal ekspansjon, og tillate Onix å målrette spesifikke markeder mer aggressivt.
"Vi er et av de best rangerte selskapene der," bemerket Bernt stolt. "Vi vokser raskere enn de fleste."
Denne veksten skapte et konstant behov for ny utviklingskapasitet. Men i motsetning til krisen i 2011, hadde Onix nå en velfungerende maskin for å skalere teamet sitt.
"Heldigvis har vi ingen problemer med rekruttering i dag," forklarte Idar. "Restaff gjør det for oss, selvfølgelig. Vi setter bare opp planen og hvilken type ressurs vi trenger, og så tar det ikke lang tid før vi har de riktige ressursene tilgjengelig for oss."
For hver nytt produktområde, kan et dedikert team settes sammen i Vietnam, og dermed omgå talentknipet som en gang truet selskapets fremtid.
Den hemmelige ingrediensen
Når de blir spurt om hva som gjør partnerskapet vellykket, peker både Bernt og Idar på den samme faktoren: en ekte følelse av "lag" som går utover sted.
"Vi jobber som kolleger," understreket Bernt. "Så vi kan virkelig skape en synergi sammen."
Dette ble ikke oppnådd gjennom floskler eller teambyggingsøvelser, men gjennom strukturelle endringer som forsterket samarbeidet. De vietnamesiske utviklerne snakker direkte med kundene, og ser effekten av arbeidet sitt. De deltar i produktbeslutninger. De oppfordres til å være uenige, til å utfordre, til å forbedre – ikke bare til å utføre.
"I dag er teamet her i Ho Chi Minh 35 personer," bemerket Bernt. "Og selvfølgelig, 35 smarte personer kan skape mye hvis de tar ansvar."
Restaffs rolle strakk seg utover å bare tilby utviklere. De skapte et miljø der talent kunne blomstre og opprettholde den kulturelle broen mellom teamene.
"Restaff er veldig profesjonelle når det kommer til å utføre personalressursfunksjonen og å engasjere folk og få dem til å bli, og ta ansvar for det de gjør her," forklarte Bernt.
Resultatene taler for seg selv. Det kombinerte teamet opprettholder en rytme på fire til fem programvareutgivelser årlig, med to-ukers sprinter. Ettersom teamet vokser, øker også deres output—de tar for seg den stadig voksende listen over funksjoner som følger med suksessen.
Om vi bare hadde visst
Når han så tilbake på reisen fra nølende utforskning til full integrasjon, uttrykte Bernt kun én beklagelse: "Jeg er bare lei for at vi ikke startet her tidligere."
For CTO-er og CEO-er som står overfor lignende talentbegrensninger, tilbyr Onix-historien både inspirasjon og en veikart. Suksessen var ikke umiddelbar, og den ble ikke oppnådd uten forpliktelse. Det krevde tilstedeværelse – støvler på bakken i Vietnam. Det krevde ærlig kommunikasjon, klar dokumentasjon, og mest kritisk, en vilje til å dele ikke bare oppgaver, men også ansvar og eierskap.
Men for de som er villige til å gjøre den investeringen, kan belønningene være transformative. Det som begynte som en midlertidig løsning for Onix, utviklet seg til å bli en hjørnestein i vekststrategien deres og en nøkkelfaktor for å sikre venturekapital.
Til slutt er kanskje det mest avslørende tegnet på suksess det enkleste: Når Idar snakker om det vietnamesiske laget i dag, kaller han dem ikke "dem" eller "det utenlandske laget." Han kaller dem "oss."
Avstanden mellom Stavanger og Ho Chi Minh-byen er fortsatt 8 000 kilometer. Men på alle måter som teller, er det ingen avstand i det hele tatt.
